李海濤／文

在全球長(zhǎng)壽家族企業(yè)群像中，日本家族企業(yè)占據(jù)重要的一席之地。

根據(jù)日本帝國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，截至2024年10月，日本全國(guó)有百年以上歷史的企業(yè)共45189家，占世界百年以上企業(yè)總數(shù)的51.2%；其次是美國(guó)（29.5%）、德國(guó)（7.1%）和英國(guó)（2.7%）。在日本這些百年企業(yè)中，存活200年以上的企業(yè)為1813家，世界占比為65.2%；存活300年以上的企業(yè)有889家，存活500年以上的企業(yè)有47家，存活1000年以上的企業(yè)有11家。

世界上最古老的公司日本金剛組（KongōGumi），由金剛家族在公元578年成立，專門(mén)承接寺廟建筑。這家企業(yè)由家族經(jīng)營(yíng)了1428年，直到2006年因?yàn)榻?jīng)營(yíng)危機(jī)被高松建設(shè)接管，但金剛家族仍是這家公司的象征。此外，世界上最古老的旅館日本西山溫泉慶云館（NishiyamaOnsenKeiunkan），創(chuàng)立于公元705年，迄今已經(jīng)存續(xù)1320年，目前由創(chuàng)始家族的第52代經(jīng)營(yíng)。世界上最古老的佛具店田中伊雅佛具店（TanakaIyashoten），創(chuàng)辦于公元885年。世界上最古老的茶葉店圓通茶鋪（Tsuen）誕生于1160年。世界上最古老的清酒廠須藤本家（SudoHonke）誕生于1141年。

除數(shù)量眾多，日本家族企業(yè)顧問(wèn)協(xié)會(huì)理事武井一喜在《家族經(jīng)營(yíng)為何三代而潰》一書(shū)中還推測(cè)，日本百年企業(yè)中約95%是家族企業(yè)，存活超過(guò)200年的企業(yè)全部為家族企業(yè)。

為何日本能夠涌現(xiàn)出如此之多的長(zhǎng)壽家族企業(yè)？它們有著怎樣的經(jīng)營(yíng)和傳承經(jīng)驗(yàn)，值得其他國(guó)家的家族企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒？

長(zhǎng)期主義、穩(wěn)健為先

研究家族企業(yè)傳承，我們首先要明確：持續(xù)經(jīng)營(yíng)是代代傳承的基礎(chǔ)。長(zhǎng)壽家族企業(yè)之所以長(zhǎng)壽，首先是實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的經(jīng)營(yíng)，然后才是順利傳承。在研究長(zhǎng)壽家族企業(yè)時(shí)，我們首先需要關(guān)注這些家族企業(yè)與眾不同的經(jīng)營(yíng)法則。

日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)大學(xué)院特任教授、日本文明研究所所長(zhǎng)后藤俊夫研究日本長(zhǎng)壽企業(yè)20余年。在與清華大學(xué)彭凱平教授合著的《企業(yè)的品格》一書(shū)中，后藤俊夫?qū)⑷毡鹃L(zhǎng)壽家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面的原則總結(jié)為：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、量力經(jīng)營(yíng)、核心能力、共存共榮和風(fēng)險(xiǎn)管理。

第一條原則：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

后藤俊夫引用一位日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的話說(shuō)，“短期10年，中期30年，長(zhǎng)期100年”。其中，10年是決定后繼人員的準(zhǔn)備時(shí)間，30年是現(xiàn)任經(jīng)營(yíng)者行使責(zé)任的時(shí)間，用100年為后代做長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。這一時(shí)段的劃分體現(xiàn)了日本家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的根本原則：在做經(jīng)營(yíng)決策和傳承規(guī)劃時(shí)，不僅考慮當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，更要考慮其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第二條原則：量力經(jīng)營(yíng)。

在日本，這種經(jīng)營(yíng)理念被稱為“等身高經(jīng)營(yíng)”，即企業(yè)要根據(jù)自身能力和資源合理拓展業(yè)務(wù)，不要做超出自己能力的業(yè)務(wù)發(fā)展。這種經(jīng)營(yíng)原則還有一種更具體的說(shuō)法：只做主業(yè)，不求浮利。所謂浮利就是眼前利益。

日本長(zhǎng)壽企業(yè)中排名前五的行業(yè)為釀酒、旅館、工藝品、和果子以及除和果子之外的食品行業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)數(shù)量占到長(zhǎng)壽企業(yè)總數(shù)的58%。這些企業(yè)都有一個(gè)顯著特征：家族常年據(jù)守在某個(gè)小行業(yè)，世代經(jīng)營(yíng)傳承。

日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)“只做主業(yè)，不求浮利”的特點(diǎn)也延續(xù)到了現(xiàn)代企業(yè)身上。如東京的數(shù)寄屋橋次郎（SukiyabashiJiro）由享譽(yù)世界的壽司大師小野二郎（OnoJiro）于1960年創(chuàng)立，堅(jiān)持只做壽司，不曾推出其他食品，連酒水和小菜都沒(méi)有。

第三條原則：核心能力。

企業(yè)要堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)，不斷提升主業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和專業(yè)能力。金剛組有著超過(guò)1400年的歷史，一直都在寺廟建筑和木質(zhì)建筑領(lǐng)域精耕細(xì)作，就是明證。但這家企業(yè)在新千年因?yàn)橘Q(mào)然進(jìn)入并不擅長(zhǎng)的鋼筋水泥建筑領(lǐng)域，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困難，創(chuàng)始家族不得不讓出企業(yè)經(jīng)營(yíng)掌控權(quán)。

第四條原則：重視與企業(yè)利益關(guān)聯(lián)方的切身聯(lián)系。

很多日本家族企業(yè)的祖孫三代在一家公司工作，這使得企業(yè)與人的關(guān)系十分緊密。此外，它們還重視與顧客、供應(yīng)商、社區(qū)的鏈接。豐田公司在下游供應(yīng)商遇到困難時(shí)提供援助，就是很好的例證。這在其他一些針對(duì)日本長(zhǎng)壽家族的研究中被稱為：重視人，尤其重視企業(yè)與人的長(zhǎng)期鏈接。

第五條原則：風(fēng)險(xiǎn)管理。

日本財(cái)務(wù)省的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2024年9月，日本企業(yè)內(nèi)部存款總額已經(jīng)達(dá)到516萬(wàn)億日元（約25萬(wàn)億元人民幣），接近日本一年GDP總額（2024年，日本實(shí)際GDP為557萬(wàn)億日元）。因?yàn)閾碛写罅看婵睿?年疫情期間，日本破產(chǎn)企業(yè)數(shù)是戰(zhàn)后最少的。這顯示出日本企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的高度控制，但也使得日本420萬(wàn)家注冊(cè)企業(yè)中，只有4000多家上市公司。

值得注意，日本家族企業(yè)不盲目做大還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)原因：日本的法人稅制度。

作為針對(duì)企業(yè)利潤(rùn)征收的稅種，法人稅由國(guó)稅和地方稅組成。其中，中小企業(yè)的綜合稅率約為22%至30%，大型企業(yè)的綜合稅率則達(dá)到約30%至35%。

這在某種程度上束縛了企業(yè)發(fā)展，但無(wú)法盲目做大也使得企業(yè)有更大概率度過(guò)經(jīng)營(yíng)困難、市場(chǎng)變動(dòng)、自然災(zāi)害等危機(jī)時(shí)刻，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

長(zhǎng)子繼承與養(yǎng)子制度

穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)之外，家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的另一個(gè)保障是能夠選出有能力、有意愿接掌家族企業(yè)的繼承人。在歐美國(guó)家，家族企業(yè)主要靠職業(yè)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)；日本則主要依靠源于東亞文化的長(zhǎng)子繼承制和獨(dú)特的養(yǎng)子制度。

美國(guó)人類學(xué)家魯思·本尼迪克特在《菊與刀》中寫(xiě)到日本人對(duì)于家庭的義務(wù)。這種義務(wù)不僅是尊重長(zhǎng)輩、隱惡揚(yáng)善，更是一份繼承家業(yè)并將其代代相傳的責(zé)任。

通常而言，日本施行長(zhǎng)子繼承制，家業(yè)只傳長(zhǎng)子，長(zhǎng)子稱為本家，其他子女稱為分家。日本文化強(qiáng)調(diào)人要忠于自己的天命，即守住本分。身為長(zhǎng)子，就要挑起責(zé)任，擔(dān)任家族和企業(yè)的掌門(mén)人，支撐門(mén)庭，傳承家業(yè)；其他子女則要承擔(dān)起輔助家主治理家族、運(yùn)營(yíng)企業(yè)的責(zé)任。

日本京都大學(xué)經(jīng)營(yíng)管理大學(xué)院副教授、東亞家族企業(yè)研究院創(chuàng)始人竇少杰曾撰文提到，為確保家族和企業(yè)的大權(quán)最終歸于一人，日本商業(yè)家族通常會(huì)將整個(gè)家族的主要資產(chǎn)都傳承給長(zhǎng)子，其中包括家族擁有的土地和企業(yè)的全部股權(quán)，這方面極少有例外。其他子女即使因?yàn)槟撤N特殊情況暫時(shí)分到了股權(quán)，也會(huì)被提醒乃至被要求在傳承時(shí)要“還給”家主的后代。這都是為了確保家業(yè)集中在一人手中，不會(huì)因?yàn)榇鷤鞒卸諠u分散。

除長(zhǎng)子繼承制，日本商業(yè)家族還有一個(gè)特殊的傳承制度：養(yǎng)子制度。日本有句古語(yǔ)：鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是三代之中有一養(yǎng)子。養(yǎng)子繼承是日本家族企業(yè)特殊的傳承方法。

養(yǎng)子繼承可能有三種情況。一是家中沒(méi)有兒子，改由長(zhǎng)女繼承家業(yè)，招募上門(mén)女婿，由上門(mén)女婿操持家業(yè)。上門(mén)女婿被正式收為養(yǎng)子，明確其家族繼承人的身份。二是家中沒(méi)有子女，直接招募養(yǎng)子成為繼承人。三是家主和企業(yè)主有親生兒子，但能力和意愿可能并不適合傳承家業(yè)，所以招募養(yǎng)子。

在《菊與刀》中，魯思·本尼迪克特寫(xiě)到，日本人常說(shuō)：“情義最難接受，恩是必須償還的債務(wù)?！睋Q言之，一名日本人一旦接受別人給予的恩惠，就必須擔(dān)負(fù)起回報(bào)的責(zé)任。養(yǎng)子對(duì)于收養(yǎng)家族的忠誠(chéng)度也就得到了保障。養(yǎng)子關(guān)系在日本家族中的穩(wěn)定性很高，這也是日本家族企業(yè)能夠以養(yǎng)子托付家業(yè)的重要原因。

日本的養(yǎng)子文化古已有之。收養(yǎng)子不受性別、年齡、輩分限制。如收自己的女婿為養(yǎng)子，稱為婿養(yǎng)子；收自己的兒媳婦為養(yǎng)子，稱為嫁養(yǎng)子；收自己的孫子為養(yǎng)子，稱為孫養(yǎng)子等。其中，婿養(yǎng)子是主要的養(yǎng)子形式。

無(wú)論何種形式，養(yǎng)子身份會(huì)得到法律確認(rèn)，成為家族的合法繼承人，其在家族中的地位甚至?xí)哂诩议L(zhǎng)的親生孩子。在某些日本商業(yè)家族中，甚至流傳著“不傳子”的遺言：“即使吾家生了男孩，也需請(qǐng)其別家，親生子繼承當(dāng)永代禁止，繼承當(dāng)僅限于養(yǎng)子，此乃堅(jiān)定不移之規(guī)定。”

二戰(zhàn)之后，日本社會(huì)持續(xù)的低結(jié)婚率和生育率，使得家族企業(yè)收養(yǎng)養(yǎng)子做繼承人的現(xiàn)象更為普遍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約10%的日本家族企業(yè)會(huì)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)移交給女婿或養(yǎng)子，即非血緣繼承人。

日本法務(wù)省和厚生勞動(dòng)省的數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)日本的收養(yǎng)人數(shù)有所增加，但成年人收養(yǎng)仍占主導(dǎo)地位。2022年，日本約有8.5萬(wàn)至9萬(wàn)人被收養(yǎng)，95%以上為成年人。主要原因是日本企業(yè)家族出于傳承家業(yè)的考慮，通過(guò)收養(yǎng)成年人（通常是男性）來(lái)確保家族企業(yè)的延續(xù)。

2013年，國(guó)際頂尖學(xué)術(shù)刊物《金融經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志》發(fā)表了標(biāo)題為《收養(yǎng)預(yù)期：日本家族企業(yè)中的崛起之子》的文章。該文以日本為例，從二代傳承的角度指出：二代接手的企業(yè)效益弱于職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，而非血緣繼承人經(jīng)營(yíng)的公司表現(xiàn)優(yōu)于血緣繼承人經(jīng)營(yíng)的公司。其中的非血緣繼承人就來(lái)源于獨(dú)特的養(yǎng)子文化。

在選拔養(yǎng)子的過(guò)程中，日本現(xiàn)代商業(yè)家族不看姓氏、只看能力，明星經(jīng)理人和精英大學(xué)畢業(yè)生是最佳人選，其本質(zhì)是“任賢為親，親賢合一”。日本家族企業(yè)也因此在傳承家業(yè)和企業(yè)效益之間找到了平衡。

重視繼承人培養(yǎng)和家規(guī)家訓(xùn)

除了長(zhǎng)子繼承制和養(yǎng)子制度，日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)的另一個(gè)傳承經(jīng)驗(yàn)是重視對(duì)繼承人（包括親生子和非親生子）的培養(yǎng)，也重視家規(guī)家訓(xùn)的重要作用。

日本家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人一大特色就是經(jīng)營(yíng)者必須從底層做起，有時(shí)甚至是從打掃廁所這樣的工種開(kāi)始。

一方面，日本家族企業(yè)大多數(shù)都是從事相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，與衣食住行相關(guān)，繼承人需要了解業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)才能為執(zhí)掌企業(yè)做好準(zhǔn)備。另一方面，日本家族企業(yè)特別重視與人的長(zhǎng)期鏈接。如果家族繼承人上來(lái)就是高管，很難與公司元老、資深員工形成真正的情感聯(lián)結(jié)。等到他/她做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，也很難真正為員工考慮，這便違背了“重視人”的企業(yè)文化。

龜甲萬(wàn)（KIKKOMAN）集團(tuán)是一家經(jīng)營(yíng)超過(guò)360年的日本家族企業(yè)。旗下的萬(wàn)字醬油及相關(guān)調(diào)味料產(chǎn)品在日本市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，在歐美市場(chǎng)也占據(jù)領(lǐng)先地位。該企業(yè)由8個(gè)家族共同掌管。所有進(jìn)入企業(yè)的男性家族成員都必須從底層的銷售員做起，以了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的情感和責(zé)任感。

日本家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人第二個(gè)特色是同業(yè)培養(yǎng)。家族一代把自己的孩子送到同行業(yè)或其他大公司去學(xué)習(xí)、鍛煉，讓孩子能在較為客觀的環(huán)境中了解行業(yè)、熟悉上下游、學(xué)習(xí)公司運(yùn)營(yíng)等，培養(yǎng)在公司做事的能力，也能初步積累在行業(yè)的人脈，可以說(shuō)是一舉多得。有了同行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，再回到自己公司從底層做起，繼承人接班時(shí)就有非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。

松下家族就會(huì)把接班人送到其他大公司磨練數(shù)年。他們認(rèn)為，這些大公司往往比松下集團(tuán)更大、管理更嚴(yán)格，能夠提供更全面的企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。在積累豐富經(jīng)驗(yàn)后，這些接班人會(huì)回到松下集團(tuán)，從基層崗位開(kāi)始工作，逐步了解公司的各個(gè)部門(mén)運(yùn)營(yíng)，最終進(jìn)入高層管理崗位。

除重視繼承人培養(yǎng)，日本家族企業(yè)還重視家規(guī)和家訓(xùn)。

日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行曾在2008年抽樣調(diào)查了4000多家百年家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)80%的家族都有家規(guī)或家訓(xùn)。這些家規(guī)家訓(xùn)又進(jìn)一步延伸成為公司的社訓(xùn)或社是，即家族及企業(yè)共同遵守的行動(dòng)綱領(lǐng)。上文提及家族后代被從小教育要承擔(dān)起相應(yīng)的天命，從而為繼承人順利接班奠定基礎(chǔ)，就是日本商業(yè)家族重視家規(guī)家訓(xùn)的典型表現(xiàn)。

一般而言，家規(guī)家訓(xùn)主要是規(guī)定家族的價(jià)值觀。如龜甲萬(wàn)集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)家族之一的茂木家族的家訓(xùn)是“家人需以和為貴，切記德為本、財(cái)為末”。創(chuàng)業(yè)于1689年的圣護(hù)院八之橋，其創(chuàng)業(yè)家族西尾家族的家訓(xùn)是“若期望子孫長(zhǎng)久，則不易留其金銀，積陰德以留之，乃最要緊事”。塚喜集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)家族塚本家族的家訓(xùn)“積善之家必有余慶”，來(lái)自中國(guó)《易經(jīng)》。

隨著時(shí)間流逝，家族越來(lái)越大，人員越來(lái)越多，涉及家族治理的事務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，簡(jiǎn)單的價(jià)值觀傳承已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)。時(shí)代的發(fā)展也使得商業(yè)運(yùn)營(yíng)的要素越來(lái)越多，變成時(shí)刻處于變化之中、極為復(fù)雜的系統(tǒng)。想要確保家族和企業(yè)在日益復(fù)雜的環(huán)境中依然能傳之有方、管之有效，就需要更為完善的治理系統(tǒng)，家族憲法應(yīng)運(yùn)而生。

一部完整的家族憲法應(yīng)包含家族治理的基本原則、家族治理結(jié)構(gòu)、家族治理規(guī)則、家族的股權(quán)及財(cái)務(wù)政策以及家族企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)的雇傭政策等內(nèi)容，規(guī)定了家族治理從基本原則到日常運(yùn)作的方方面面，是家族治理的基本法。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募易鍛椃ㄊ沟萌毡旧虡I(yè)家族在面對(duì)家族事務(wù)和家族成員間的復(fù)雜關(guān)系時(shí)能夠有法可依，從而在最大程度上避免家族紛爭(zhēng)的發(fā)生，確保家族的團(tuán)結(jié)和資產(chǎn)的相對(duì)穩(wěn)定，間接保證了家族企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。

傳承啟示

當(dāng)探討家族企業(yè)時(shí)，我們將注意力更多放在了企業(yè)的傳承上，但企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)才是傳承的基礎(chǔ)，如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)的傳承也就成了空談。

因此，當(dāng)我們討論日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)帶來(lái)的啟示時(shí)，首先應(yīng)關(guān)注它們能傳承千百年的經(jīng)營(yíng)法則。日本長(zhǎng)壽企業(yè)多誕生于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)，其固守某一窄小行業(yè)有其歷史因緣。但現(xiàn)代社會(huì)變化頻仍，商業(yè)世界日趨復(fù)雜，企業(yè)想要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，固守小眾賽道、成為隱形冠軍固然是一條道路。但不斷向產(chǎn)業(yè)上游攀登，成為產(chǎn)業(yè)的“全能選手”，或在數(shù)字化與人工智能的時(shí)代中探索全新領(lǐng)域，適度多元化，企業(yè)也能提升核心能力。

日本現(xiàn)代家族企業(yè)集團(tuán)中，三井集團(tuán)、松下電器、三菱財(cái)閥等，都實(shí)現(xiàn)了保持核心能力之上的多元化經(jīng)營(yíng)。

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，隨著企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，企業(yè)的核心能力也在改變。研發(fā)能力曾被認(rèn)為是比亞迪的核心能力。但在全球化時(shí)代，比亞迪既有大量研發(fā)人才，也在全球布局供應(yīng)鏈體系，還手握鋰礦等礦產(chǎn)資源。此時(shí)比亞迪的核心能力，其實(shí)是組織能力。

需要提醒的是，當(dāng)企業(yè)適度擴(kuò)張、向產(chǎn)業(yè)上游升級(jí)時(shí)，不能忘了長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、量力而行和防范風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)在諸多考量因素中保持平衡，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

其次，日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)在選拔繼承人方面采取的獨(dú)具特色的養(yǎng)子制度，也可以在新時(shí)代語(yǔ)境之下加以改良，為中國(guó)家族企業(yè)所借鑒。將家族企業(yè)接班人選局限在自己的子孫后代，其成功概率并不高。二代大概率在能力上不及一代企業(yè)家。如果將接班人選擴(kuò)展到非直接血緣關(guān)系的家人，如女婿、兒媳，接班成功的概率會(huì)有所提升。

但在崇尚個(gè)人幸福和婚姻自由的現(xiàn)代，有能力、有意愿接掌企業(yè)且人品可靠的女婿和兒媳可遇而不可求。所以最實(shí)際的做法是將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)適度分開(kāi)，讓家族后代與久經(jīng)考驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人精誠(chéng)合作，才有更大概率實(shí)現(xiàn)順利傳承。

從這個(gè)角度看，日本的養(yǎng)子文化其實(shí)也可以視作傳統(tǒng)社會(huì)條件下獨(dú)特的職業(yè)經(jīng)理人制度。

再次，日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)重視對(duì)繼承人的培養(yǎng)也可為中國(guó)家族企業(yè)所借鑒。

在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境千變?nèi)f化，接班人需要應(yīng)對(duì)的情況層出不窮。接班是一個(gè)長(zhǎng)期考驗(yàn)接班人能力和心智的復(fù)雜任務(wù)，不僅需要他們理解商業(yè)運(yùn)行的底層邏輯，還要求他們具備堅(jiān)韌、謙遜的性格。

日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)培養(yǎng)繼承人的兩大措施：從底層做起和同業(yè)培養(yǎng)，從根本上來(lái)講都是為了讓他們懂得商業(yè)的基本邏輯，同時(shí)幫助他們養(yǎng)成堅(jiān)韌、謙虛的精神氣質(zhì)。

需要注意的是，這些需要接班人從基層做起的行業(yè)通常都是傳統(tǒng)行業(yè)，如建筑、餐飲、美容連鎖等。接班人需要了解一線的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，得到基層員工的認(rèn)可，所以從基層做起是其順利接班的必要步驟。但如果是高端制造、科技行業(yè)，接班人需要有更為現(xiàn)代的知識(shí)結(jié)構(gòu)和組織能力，從基層做起并不一定有利于接班人順利執(zhí)掌企業(yè)。

時(shí)代在變化，企業(yè)發(fā)展需要重視眼前，更要重視將來(lái)。在長(zhǎng)江，我們看到一些傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)始人將子女送到金融機(jī)構(gòu)、人工智能公司等實(shí)習(xí)或工作，以培養(yǎng)接班人全方位的商業(yè)視角，為企業(yè)正在進(jìn)行或?qū)?lái)可能的轉(zhuǎn)型升級(jí)做準(zhǔn)備。這也是值得肯定的做法。

最后，所有成功傳承的企業(yè)背后一定是治理有方的家族。

日本長(zhǎng)壽家族企業(yè)重視家族和規(guī)訓(xùn)，這條經(jīng)驗(yàn)可以為中國(guó)家族企業(yè)所借鑒。這不僅事關(guān)家族內(nèi)部的和諧，也關(guān)系到企業(yè)的治理和繼承人培養(yǎng)的成敗。

從國(guó)內(nèi)外成熟商業(yè)家族的經(jīng)驗(yàn)看，一個(gè)治理有方的家族必然以集體主義作為自己的基本價(jià)值取向，其成員會(huì)被從小要求為家族、企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必要時(shí)犧牲短期的個(gè)人利益。這使得他們一方面在治理企業(yè)時(shí)，會(huì)更傾向于以長(zhǎng)期主義作為指導(dǎo)，形成產(chǎn)權(quán)科學(xué)合理、管理權(quán)責(zé)分明的治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。另一方面，在培養(yǎng)家族、企業(yè)繼承人時(shí)，也會(huì)更加注重他的自驅(qū)力和責(zé)任感的養(yǎng)成。

接班是長(zhǎng)期考驗(yàn)接班人能力和心智的復(fù)雜任務(wù)。沒(méi)有深刻的自驅(qū)力和對(duì)家族、對(duì)企業(yè)高度的責(zé)任感，很難長(zhǎng)期堅(jiān)持。接班人的自驅(qū)力和責(zé)任感，最常見(jiàn)的來(lái)源就是家庭教育。無(wú)論是顯現(xiàn)于家族規(guī)章還是隱匿于生活細(xì)節(jié)，對(duì)于家族和企業(yè)責(zé)任感的培養(yǎng)都是商業(yè)家族良好家庭教育不可或缺的組成部分。